Esta obra busca fazer com o Gerenciamento de Projetos, o que a obra A Meta fez com a produção industrial, dismistificar os fantasmas do comodismo e mostrar que os "axiomas" aplicados ao gerenciamento de projetos estão longes de serem verdades universais.
Apontamos os maiores problemas/vicios da gerência de projetos:
a) Síndrome do Estudante: sempre que consegue-se um alongamento de prazo é comum as pessoas se acomodarem nesta "folga" e iniciarem o trabalho mais tarde;
b) Multitarefas: a realização de tarefas concomitantes faz o foco dissipar-se;
c) Falta de Otimização do Caminho Crítico: com a relação de interdependencia entre as partes, precisa-se verificar o recurso escasso para omitizar o projeto com a exploração e priorização do caminho crítico.
A Corrente Crítica, além de levar em consideração a dependência de recursos, também resolve diversos outros problemas inerentes aos métodos tradicionais, através da:
1) Aplicação correta de segurança contra atrasos, através do uso de pulmões/buffers (que não são "gorduras"), nos locais onde serão mais úteis e compartilhados pelas tarefas mais críticas, oferecendo elasticidade (resiliência), aproveitando adiantamentos e suportando atrasos
2) Decisão sistemática pelo início "mais tarde" das tarefas (ao contrário da preferência popular pelo início "mais cedo"), evitando o efeito "Big Bang" nos projetos e desafiando a noção de que "quanto mais cedo começarmos, mais cedo terminaremos"
3) Motivação correta para a estimativa precisa e relato confiável de progresso, eliminando datas de início e de término das tarefas (sempre que possível) e reportando progresso baseado em duração restante, e não em porcentagem
4) Eliminação da multitarefa, o que melhora significativamente o foco e a qualidade e reduz drasticamente a duração das tarefas
5) Gestão dinâmica dos pulmões, o que fornece um sistema simples e objetivo para orientar o Gerente do Projeto sobre o que fazer, além de fornecer um indicador histórico para a melhoria contínua
6) Escalonagem de projetos através de um recurso "tambor" (pessoa, local, departamento, etc.), em ambientes multiprojetos, proporcionando maior vazão global e um foco para controle e priorização
Assim como em uma corrente, a empresa é tão forte quanto o seu elo mais fraco. Logo, se quisermos melhorar o desempenho do sistema, precisamos conhecer sua principal restrição e atuar nela, de forma a promover um processo de melhoria contínua. (A Meta, Eliyahu Goldratt).
De forma simples, podemos dizer que Corrente Crítica (Critical Chain / Critical Chain Project Management), é a aplicação da Teoria das Restrições ao ambiente de projetos. Tem como objetivo a melhora de desempenho de projetos desafiando as premissas existentes na forma tradicional de planejar e controlar cronogramas.
No planejamento tradicional, verificamos que tende-se a incluir uma margem ou reserva (segurança) ao final de cada atividade, para suprir eventos de riscos não previstos ou mal dimensionados. Esta é a tendência de superestimar (tempo, custo, …) deve-se também à estabilidade emocional e nível de conforto desejados pelo executor da atividade.
A Corrente Crítica entra exatamente na mudança de paradigma, sugerindo que se planeje as atividades estimando suas durações de forma agressiva, reduzindo o tempo, mas de forma que seja factível, para cada atividade do cronograma.
Mas onde colocaremos os tempos estimados que comporão a margem de segurança?
Será colocado um tempo ao final do cronograma, que geralmente é uma estimativa baseada na média da duração das tarefas. Assim consegue-se uma redução em torno de 50% da estimativa original do cronograma. Esta margem de segurança é chamada de “pulmão”.
O que podemos perceber nitidamente é que o uso do método da Corrente crítica, aumenta-se o controle das atividades, mas para isso, deve-se existir na organização um histórico dos reais tempos de atividades idênticas de projetos anteriores. Assim, poderemos chegar em uma estimativa mais perto do real.
Nenhum comentário:
Postar um comentário