RESENHA: NÃO É SORTE (E. GOLDRATT)

 Mais uma ótima obra do físico Eliyahu Goldratt. Neste livro o autor mora a Teoria das Restrições aplicada a vendas e marketingm, estratégia, controle de estoques e distribuição, por meio de exemplos em várias indústrias, e ensina os processos de raciocínio utilizados na solução de diversos problemas. Com o conceito de criação de árvores de realidade presente e arvores de realidade futura, força o planejamento estratégico com foco na percepção de valor por parte do cliente. Explorar as reais necessidades dos clientes, tendo o lucro como consequência.
 A forte crítica à contabilidade de custos formal continua presente nesta obra, destaco o trecho abaixo:
"A redução do estoque de produtos acabados tem um impacto negativo a curto prazo no resultado final.
 Mantemos os estoques em nossos livros ao preço de custo; custo calculado pela contabilidade de custos. Isto signiica que o estoque de produtos acabados não está registrado como o custo da matéria-prima, mas com o custo da matéia-prima mais o valor agregado; mão-de-obra e custos indiretos. Durante o período que reduzirmos o estoque de produtos acabados, todo o valor agregado na parte que reduzimos atinge o resultado final como perda..
(...)
Claro que isso é apenas dinheiro imaginário, distirções da contabilidade de custos; mais tarde será mais que compensado por dinheiro real, penas economias reais advindas de menos obsolescência e também, espero, pelo aumento das vendas."

   "É preciso ter um método para liberar, focar e criticar sua intuição, se você quiser encontrar soluções simples e práticas. Até que as ligações de causa e efeito estejam estabelecidas, nós não temos um quadro suficientemente claro da situação; você percebe que não precisa lidar com muitos problemas porque na raiz há apenas uma ou duas causas."

  "Geralmente o número que aparece nos livros é algum valor histórico que não tem nada a ver com o valor corrente."

 "A percepção de valor das empresas está baseada no esforço que tiveram de dedicar ao produto, enquanto a percepção de valor do mercado é baseada nos benefícios obtidos com o uso do produto. Não é de admirar que o preço seja definido por uma queda de braço; não há critérios ojetivos estabelecidos."

 "Se quisermos uma solução de marketing para nossa empresa não devemos analisar nossa empresa, devemos analisar o mercado da empresa; todos conhecem seus efeitos indesejáveis, mas poucos conhecem seu probelma-raiz. Se quisermos oferecer muitos benefícios para o mercado, é melhor que tratemos do seu problema-raiz, não de seus sintomas, como todo mundo está fazendo.

"Sempre começe com um passo que as pessoas sejam especialistas em dar. E todos somos especialistas em criar situações difíceis e reclamar. Em outras palavras, em inventar todas as razões para que algo não possa ser feito, ou seja, em levantar obstáculos.

"Tentar prever o mercado é como tentar capturar o vento."

RESENHA: CONTABILIDADE GERENCIAL (P1)

 Excelente obra, traçando um histórico dos grandes modelos de gestão implantados nas ultimas décadas, no mundo ocidental e oriental. com foco em exemplos do mundo real. Recomendo esta obra como complemento de estudos, por tratar-se de um compêndio que embasa a necessidade de informação sob o foco da tomada de decisão, em complemento às características técnicas que se aprende fortemente em graduações.

   (...)
     Tradicionalmente, a informação contábil gerencial tem sido financeira, isto é, denominada em uma moeda como dólar, euro ou real. Entretanto, recentemente, a informação contábil gerencial expandiu-se para envolver a informação operacional ou física (não financeira), como qualidade e tempos de processos, bem como uma informação mais subjetiva, como mensuração da satisfação do cliente, capacidade do funcionário e desempenho de novos produtos.
     As empresas que verdadeiramente delegam decisões aos funcionários os encorajam a solucionar problemas e a adotar novas abordagens na execução do trabalho e na satisfação dos clientes. Entretanto, para implementar tais melhorias, os funcionários não podem seguir estritamente os padrões predeterminados por engenheiros e administradores. Ao contrário, necessitam de liberdade para tentar soluções destinadas a sanar as causas de origem dos defeitos. Também necessitam de informação para:
  a) Identificar a fonte a as prováveis causas dos defeitos;
  b) Ver imediatamente as consequencias das tentativas de solucionar as causas dos defeitos.

  As perspectivas dos cliente e do processo empresarial interno do balanced scorecard ajudam a especificar os atributos do produto, do serviço e dos relacionamentos que os clientes valorizam e que se espera que levem às vendas no futuro. A perspectiva de apredizagem e crescimento destaca como os investimentos em funcionários e sistemas podem melhorar o desempenho dos clientes e do processo empresarial interno.
 
    Fornecendo Feedback. As medidas de desempenho devem ser compreensíveis e estar de acordo com as necessidades das pessoas que dirigem as atividades da organização. Um programa eficaz de mensuração de desempenho ajudará as pessoas que gerenciam a cadeia de valor a identificar os problemas e sujerir as soluções. Esse atributo reflete a natureza do propósito da mensuração de desempenho em avaliar as operações e fornecer uma orientação significativa para sua melhoria.

    O problema com base dos padrões de desempenho, potenciais ou passados, é que não transmitem um sentido de urgência. Não refletem o que está ocorrendo no ambiente externo da organização, particularmente em relação ao que os concorrentes estão realizando. Geralmente, esses padrões internos têm a pretensão de encorajar as pessoas a trabalhar mais ou com maior rapidez do que com mais inteligência.
 
  Se houver muita volatilidade dos produtos ou dos processos de produção, os padrões precisam ser frequentemente alterados, o que requer muito esforço organizacional.
  Quando a necessidade estratégica da organização for focar sua atenção na inovação constante que antecipa as exigências dos clientes, a preocupação em atender aos padrões atuais ou passados pode, de fato, ser prejudicial ao desempenho organizacional.

RESENHA: LIDERANDO MUDANÇA (KOTTER)

   Excelente obra que introduz a importância da liderança empresarial, sendo esta diferente do gerenciamento propriamente dito. Analisa modelos antigos e tendências futuras, com foco em permitir maior delegação de tarefas.
   A história simplesmente não nos preparou para os desafios de transformação.
  A urgência não é problema daqueles que, durante toda a sua vida, foram ensinados a simplesmente manter o sistema atual funcionando como um relógio suiço.
 A transformação requer sacrifício, dedicação e criatividade, e nada disso surge com coerção.
 Autênticos líderes geram crises artificiais para tirar as pessoas da zona de conforto, em vez de esperar que uma crise real aconteça.
  A viabilidade também significa que uma visão está baseada em uma compreensão clara e racional da organização, de seu mercado e das tendências da concorrência. É aí que a estratégia desempenha uma função importante. Ela fornece uma lógica e detalhes de primeiro nível para mostrar como uma visão pode ser executada.
  Nossas mentes são muito desorganizadas, e qualquer comunicação tem de lutar com centenas de outras idéias para obter atenção.
  Uma análise mais avançada também mostra que os sistemas de informações gerenciais não mudaram muito para ajudar a transformação; da mesma forma que o processo de planejamento estratégico, que ainda se concentra demais em informações financeiras de curto prazo e muito pouco em análises de mercado/concorrência.
    Muitas forças podem paralisar o processo bem perto da linha de chegada: a rotatividade dos agentes-chave de transformação, exaustão completa por parte dos líderes, má sorte.
   Até que as práticas de mudança atinjam um novo equilíbrio e tenham sido absorvidas pela cultura, elas podem ser muito frágeis. Três anos de trabalho podem se desfazer com uma rapidez impressionante.
  Com exceção de alguns monopólios, as organizações hoje não podem patrocinar grandes estoques.
  Poucas coisas na organização se movem com facilidade, porque praticamente cada elemento está conectado a muitos outros.
   Ao mudar o planejamento estratégico, você descobre que também tem de alterar programas de treinamento, modificar sistemas de informação, aumentar ou diminuir o quadro de funcionários e introduzir novos sistemas de avaliação de desempenho.
  Todas organizações têm algumas interdependências desnecessárias que são produto do passado em vez da realidade atual.
  A cultura da organização só muda depois que você tiver alterado com sucesso as as ações das pessoas, depois que o novo comportamento produzir alguma vantagem grupal por algum tempo e depois que as pessoas perceberem a conexão entre as novas ações e a melhoria de desempenho.

EMBONECAR BALANÇOS

Vice-Presidente de Controladoria de banco provoca os Vices de outras áreas dizendo: “Quem faz o lucro do banco sou eu!” Está provado que essa anedota de contador é verdade!
Fernando Torres (Valor, 05/05/2011) mostra que os lucros dos principais bancos do país poderiam ter sido 25% maiores em 2009, com diferença positiva de R$ 8,7 bilhões, caso as instituições financeiras tivessem adotado oficialmente o Padrão Internacional de Contabilidade, conhecido como IFRS, a partir daquele ano. Em 2010, o ganho teria sido 4% maior que o publicado.
O patrimônio líquido desse grupo de bancos ficou 9% maior no sistema internacional, somando R$ 284,6 bilhões ao fim de 2010, enquanto os ativos totais recuaram 1,5%, a R$ 3,21 trilhões. Os números se referem apenas aos dez maiores por ativos que apresentaram o lucro comparativo de 2009 em IFRS.
Por decisão do Banco Central, e ao contrário do que ocorreu para as companhias abertas não financeiras, os bancos não adotaram o modelo internacional de forma oficial. A divulgação do balanço em IFRS é apenas uma obrigação adicional para as instituições de capital aberto ou que sejam obrigadas a ter Comitê de Auditoria devido ao seu porte.
Diversas normas do IFRS, usadas em mais de cem países, incluindo aqueles da União Europeia, diferem da prática contábil determinada pelo Banco Central. Mas a regra que “chamou mais atenção” em termos quantitativos e de frequência entre os grandes bancos foi o tratamento dado às provisões para perdas com empréstimos.
Seguindo as normas do Banco Central e seus próprios critérios prudenciais, os bancos locais fizeram provisões ao longo de 2009 em valores superiores às perdas realmente registradas. Ao apresentar os número em IFRS, esse “excesso de prudência” é revertido, com impacto positivo no lucro, algo que ocorreu para Banco do Brasil, Itaú Unibanco e Bradesco, os três principais do país.
No padrão brasileiro, os bancos usam uma tabela de risco do BC e também fazem provisões voluntárias, na medida em que preveem que no futuro haverá deterioração na carteira de crédito. Quando a perda realmente ocorre, a reserva bancária para absorvê-la já está no balanço contábil. Se a inadimplência não aumenta como o esperado, os bancos podem reverter provisões ou usar a reserva feita com antecedência para cobrir novas operações de crédito geradas. Pelo IFRS, só se registra uma baixa no valor da carteira de empréstimo quando a inadimplência efetivamente ocorre, o que é chamado de perda incorrida.
Antes do estouro da crise financeira internacional, esse tipo de comparação entre os padrões contábeis levava à conclusão ligeira de que “o sistema brasileiro era excessivamente conservador, com a possibilidade de sacrificar dividendos que pertenceriam aos acionistas”. Na verdade, aí estava “o pulo do gato”: o contador fazia excesso de provisões para “esconder lucro”, isto é, para não pagar muito dividendo para os acionistas (no caso de bancos públicos federais o acionista majoritário é o Tesouro Nacional) e se capitalizar. Quando o balanço não aparecia tão “bonito”, revertia as provisões em lucro, “embonecando-o”.
Os efeitos da crise mundial de 2008 foram fortes o suficiente para mudar a lógica tanto do Conselho de Normas Internacionais de Contabilidade (Iasb), que emite as IFRS, como do Fasb, seu similar norte-americano, responsável pelo padrão americano US Gaap. Os dois órgãos trabalham para adotar uma norma conjunta que deve mudar o sistema para perda esperada. Esse modelo ficará mais próximo ao usado no Brasil, ainda que sem a tabela padrão do Banco Central. No novo modelo do Iasb, cada entidade vai ter que desenvolver sua própria expectativa de perda, em espécie de autorregulação.
Outra diferença relevante entre os dois sistemas contábeis se refere à amortização do ágio, que não existe no IFRS. Ele teve efeito drástico nos números contábeis do Santander, que já usa o IFRS como referência, inclusive para pagamento de dividendos. Mas caso outros bancos brasileiros façam aquisições relevantes, onde paguem muito ágio, isso valerá também para eles.
Embora o tratamento dado a obrigações legais seja diferente no IFRS, apenas bancos como HSBC e Citibank decidiram mudar a forma de fazer o registro. Pela regra do Banco Central do Brasil, se existe uma lei exigindo o pagamento de um tributo por determinada alíquota, por exemplo, isso é obrigação legal e esse passivo deve ser registrado, ainda que haja contestação na Justiça e que o banco considere que as chances de ganhar são grandes ou prováveis. Pela regra internacional, o banco não precisa registrar o passivo se considera provável que vencerá a causa.
Outra permissão do IFRS que não foi usada amplamente é a possibilidade de reconhecer créditos fiscais com prazo de realização maior que dez anos.
Outra revelação interessante que se obteve com o uso do IFRS, refere-se aos pequenos e médios bancos. O BMG constatou seus ativos totais saltarem 132% ao fim de 2010, para R$ 26,6 bilhões, ao mesmo tempo em que seu patrimônio líquido caiu pela metade, para R$ 1,2 bilhão. A relação entre ativos e patrimônio fica em 22 vezes por esse critério. Nas regras do Banco Central do Brasil, o BMG, fechou o ano de 2010 com ativos de R$ 11,4 bilhões, para patrimônio de R$ 2,3 bilhões, com uma relação de 4,9 vezes.

A explicação por trás da mudança está no tratamento contábil das cessões de crédito, em que o banco que origina o empréstimo repassa a carteira para outra instituição financeira ou para fundos de recebíveis. A regra do Banco Central atualmente em vigor permite que créditos cedidos com coobrigação em caso de inadimplência ou com retenção de riscos e benefícios sejam retirados do balanço do banco vendedor, com o ganho sendo registrado todo de forma imediata, o que expande o patrimônio líquido.
No IFRS, as carteiras vendidas nessas condições voltam para o balanço e o resultado obtido com a cessão é reconhecido ao longo do vencimento do contrato. Por causa dessa diferença, o lucro do BMG caiu 58% na comparação entre o modelo brasileiro e o internacional.
Ainda que a transição dos bancos para o IFRS ocorra de forma gradual, a regra específica que trata de cessão de carteira já tem data marcada para entrar em vigor, que é o começo de 2012.
Bastante ativo em cessão de carteira, por exemplo, o Banco PanAmericano ainda não divulgou seus demonstrativos em IFRS. Será que ele terá condições de divulgá-los?
Fonte: fernandonogueiracosta.wordpress.com

Questionamentos Contabilidade Gerencial

1-1: Por que operadores/funcionários, gerentes intermediários e altos executivos têm necessidades diferentes de informação?

  Cada componente humano da organização precisa de informações que sejam capazes de medir seu desempenho pessoal e de seus subordinados. Obviamente as pessoas ligadas à operação precisam de informações mais detalhadas sobre processos internos e o modo de fazê-los de forma mais eficaz; já altos executivos precisam de informações vista de um ponto mais alto, ou seja, saindo da operação e entrando na estratégia e análise setorizada e/ou global de resultados.

 Por exemplo, um gerente de uma unidade local precisa saber a rentabilidade, custos, rotatividade, etc., de sua unidade. Já um gerente global precisa analisar as informações de cada unidade, para isto não precisa entrar no nível de detalhamento que o gerente local necessita. O setor de cobrança de uma empresa precisa saber o nome de cada devedor inadimplente, já o gerente geral precisa saber apenas o índice de inadimplência.

1-2: Como o papel dos sistemas de contabilidade gerencial muda à medida que o ambiente torna-se mais competitivo?

Com o ambiente mais competitivo, as empresas precisam conhecer eficazmente seus custos internos de operação, analisar forças, ameaças e oportunidades. Para se ter uma base de dados para as análises eficientes sobre viabilidade e decisões estratégicas depende-se de dados que só a contabilidade gerencial pode fornecer. Esta utilizando dados históricos, mapeia a empresa e direciona suas análises para o futuro.

1-3: Qual o impacto da mudança do papel da informação contábil de controlar trabalhadores e operadores para informar as atividades de melhoria contínua desses funcionários e operadores?

   Como diz o ditado: “diga-me como me mede e te direi como irei me comportar”, é importante a empresa possuir sistemas de medições que permitam que cada colaborador tenha acesso ao seu desempenho, optando por conta própria melhorar seus índices pessoais. Isto inclui uma forte mudança política cultural na organização, o desempenho do colaborador e sua evolução precisam de índices para serem controlados, e  mais do que controlar o empregado, cabe desenvolver incentivos de liderança e melhora contínua.

1-4: Por que os altos executivos necessitam de medidas, além das financeiras para avaliarem o desempenho de suas empresas em período mais recente?

Hoje um DRE (Demonstrativo de Resultado do Exercicio) mostra a receita adquirida (dado financeiro) podendo ser combinada com a informação não financeira de número de clientes atendidos. Porém como mensurar as vendas perdidas? Quantos clientes entraram na minha loja, consumiram custos (tempo de atendimento dos funcionários) e não geraram faturamento, eles não aparecem no DRE. Com a concorrência acirrada, principalmente se a estratégia da empresa for por diferenciação, acompanhar e desenvolver medidas não financeiras serão essenciais para a perpetuidade da empresa.

Publicação das Demonstrações Financeiras

Adoção de IFRS eleva gastos com divulgação de balanços nos jornais e reacende a polêmica sobre a publicidade obrigatória


Em 2010, foram oito páginas de demonstrações financeiras publicadas no Diário Oficial do Estado de São Paulo e outras quatro e meia veiculadas no jornal paulista Diário do Comércio referentes ao exercício 2009. Este ano, o espaço ocupado pelo balanço da Duratex dobrou nos dois jornais: 16,5 e 9 páginas, respectivamente. Os custos de veiculação do material subiram 117%, para R$ 495 mil. Por trás da mudança de patamar dos gastos está uma novidade chamada International Financial Reporting Standards (IFRS). O padrão internacional de contabilidade, traduzido no Brasil pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) e regulamentado pela CVM, passou a ser adotado integralmente a partir dos balanços encerrados em 2010. Gerou documentos mais robustos quando se trata de prestar informações e justificar a mensuração de ativos e passivos. Mas também mais extensos e caros na hora de publicá-los na imprensa.

Na Duratex, dois itens em especial consumiram mais tinta e papel. Para fabricar pisos laminados de madeira, uma de suas principais linhas de negócio, a companhia mantém florestas. Classificadas como ativos biológicos, as plantações de pinheiros e eucaliptos passaram a ser contabilizadas por seu valor justo no momento da colheita descontado do custo de produção, como manda o pronunciamento CPC 29, e não mais simplesmente pelo custo. A companhia teve de apresentar todos os critérios e premissas adotados no novo método de calcular o valor das florestas, inchando a seção de “notas explicativas”. A incorporação da Duratex pela Satipel (que passou a levar o nome da primeira), feita em 2009, também exigiu explicações detalhadas sobre o valor justo de todos os ativos adquiridos e sobre o ágio pago por expectativa de rentabilidade futura (o chamado goodwill).

Outra que dobrou as despesas com publicidade legal foi a Eucatex, do mesmo setor de atuação da Duratex. Seu balanço saiu da média de duas páginas de jornal até o exercício 2009 para quatro, no último ano. Na Luz Publicidade, a maior agência do ramo, a projeção é de que os balanços relativos a 2010 preencham, em média, 20% mais espaço nos jornais. O mesmo percentual é previsto pela agência Pefran.

Previsões à parte, o incremento da extensão dos balanços é evidente. No dia 29 de março, o jornal Valor Econômico, um dos mais usados pelas companhias abertas para a divulgação de demonstrações financeiras, circulou com uma edição de 316 páginas, das quais 274 eram de publicidade. Essa foi a maior edição já publicada pelo veículo.


A marca anterior era de um total de 284 páginas, de fevereiro do ano passado. “Esse recorde deve-se exclusivamente à publicação dos balanços e ao aumento de suas páginas em função dos IFRS”, confirma Andréa Flores da Silva, diretora de publicidade legal e mercado de capitais do Valor.

DISCUSSÃO RETOMADA — Ninguém duvida da melhora da qualidade de informações contábeis proporcionada pelo IFRS. Mas sobram queixas quanto à obrigatoriedade de publicação dos balanços em veículos impressos. A discussão é velha, mas volta a incomodar com a elevação de seus custos, especialmente porque não há, para os anunciantes, ganhos proporcionais aos desembolsos feitos com a publicidade legal.

A impressão obrigatória dos balanços está prevista na Lei das S.As. A legislação determina que as demonstrações financeiras anuais das companhias de capital aberto sejam publicadas não apenas em jornal de grande circulação, mas também em um veículo da imprensa oficial (diários oficiais dos estados ou da União). No caso da Duratex, os R$ 495 mil gastos neste ano representam, fora as despesas com salários, 43% da verba anual de R$ 1,150 milhão da área de relações com investidores (RI).

Há dúvidas na empresa sobre a eficiência da publicidade legal e seu poder de alcance entre os interessados nesse conteúdo. “Com as reuniões Apimec que faremos em seis cidades neste ano gastaremos R$ 150 mil e atingiremos os principais analistas que acompanham a empresa”, compara Flavio Donatelli, diretor financeiro e de relações com investidores (RI) da companhia. A veiculação do balanço nos jornais também é inútil para atingir a parcela de acionistas que fica fora do País. “Do nosso free float, 60% são investidores estrangeiros que leem os resultados em inglês, através da internet”, argumenta. Outros profissionais demonstram a mesma insatisfação. “É um custo cujo retorno não é mensurável. Quantos road shows eu poderia fazer com essa verba?”, questiona uma diretora de RI. Na empresa dessa executiva, o tamanho do balanço também dobrou no último ano. “Precisamos rever a regra”, defende.

A mais recente tentativa de flexibilização das regras sobre publicidade legal foi feita durante a tramitação do projeto que resultou na Lei 11.638/2008 e alterou a Lei das S.As. Na proposta, foram discutidas, além da adoção das regras internacionais de contabilidade, possíveis mudanças no regime de divulgação de resultados anuais. A primeira parte, apesar da complexidade técnica, foi aprovada com louvor. Já o segundo ponto foi responsável pelo encalhe do projeto no Congresso Nacional durante quase uma década.

Inicialmente, cogitou-se desonerar as companhias abertas da publicação dos balanços, permitindo que fosse usada somente a internet para essa divulgação. Com a resistência do setor de mídia, migrou-se para uma proposta intermediária, que previa a publicação de uma versão condensada dos balanços nos jornais e a íntegra na internet. Como nem assim o projeto caminhou, e a necessidade de adoção das novas normas contábeis era cada vez maior, o plano de dispensar a publicação nos jornais sumiu da pauta.

PESO LEGAL — Do ponto de vista das companhias, é difícil justificar a utilidade de gastos tão elevados com a publicação de seus números em meio impresso, já que o universo de interessados tem acesso a eles pela internet. Para os jornais, o interesse é mais claro. A publicidade legal representa importante fonte de receitas. Há ainda uma razão jurídica para o uso da mídia impressa, principalmente dos veículos oficiais. Em seu livro Comentários à Lei de Sociedades Anônimas, o advogado Modesto Carvalhosa, tradicional defensor do modelo vigente, argumenta que a divulgação em diários oficiais tem a função de “estabelecer a presunção legal do conhecimento por terceiros”.

O modelo brasileiro de publicidade legal não é único. No nosso caso, é uma herança histórica. Países como França, Espanha e Portugal também obrigam a publicação de balanços em jornal. “O mundo ibérico é muito cartorial”, observa Marcos Monteiro, diretor-presidente da Imprensa Oficial do Estado de São Paulo. Na América Latina, o mesmo é exigido pelos vizinhos mexicanos, argentinos e chilenos. Nos Estados Unidos, de cultura anglo-saxônica, não existe essa imposição.

 Como não dá para mudar o passado, e alterar o futuro dependeria de uma suada alteração da legislação societária, resta às companhias conviver da melhor forma com o regime atual. Para as que estão em São Paulo, uma notícia pode amenizar os ânimos. A imprensa oficial paulista, que hoje cobra R$ 184 por centímetro de coluna para a veiculação de publicidade legal, reduzirá a tabela de preços em 2012. “Este ano não reajustamos os preços, e posso dizer que, no ano que vem, com certeza o valor será menor”, assegura Monteiro. A nova política é resultado de uma orientação do governo paulista para que o faturamento do diário oficialdo estado se aproxime do seu custo operacional.


Fonte: Por Yuki Yokoi, para a Revista Capital Aberto

Resenha: Corrente Critica (Goldratt)

    
  Esta obra busca fazer com o Gerenciamento de Projetos, o que a obra A Meta fez com a produção industrial, dismistificar os fantasmas do comodismo e mostrar que os "axiomas" aplicados ao gerenciamento de projetos estão longes de serem verdades universais.
  Apontamos os maiores problemas/vicios da gerência de projetos:
 a) Síndrome do Estudante: sempre que consegue-se um alongamento de prazo é comum as pessoas se acomodarem nesta "folga" e iniciarem o trabalho mais tarde;
 b) Multitarefas: a realização de tarefas concomitantes faz o foco dissipar-se;
 c) Falta de Otimização do Caminho Crítico: com a relação de interdependencia entre as partes, precisa-se verificar o recurso escasso para omitizar o projeto com a exploração e priorização do caminho crítico.


   A Corrente Crítica, além de levar em consideração a dependência de recursos, também resolve diversos outros problemas inerentes aos métodos tradicionais, através da:
1) Aplicação correta de segurança contra atrasos, através do uso de pulmões/buffers (que não são "gorduras"), nos locais onde serão mais úteis e compartilhados pelas tarefas mais críticas, oferecendo elasticidade (resiliência), aproveitando adiantamentos e suportando atrasos


2) Decisão sistemática pelo início "mais tarde" das tarefas (ao contrário da preferência popular pelo início "mais cedo"), evitando o efeito "Big Bang" nos projetos e desafiando a noção de que "quanto mais cedo começarmos, mais cedo terminaremos"


3) Motivação correta para a estimativa precisa e relato confiável de progresso, eliminando datas de início e de término das tarefas (sempre que possível) e reportando progresso baseado em duração restante, e não em porcentagem


4) Eliminação da multitarefa, o que melhora significativamente o foco e a qualidade e reduz drasticamente a duração das tarefas


5) Gestão dinâmica dos pulmões, o que fornece um sistema simples e objetivo para orientar o Gerente do Projeto sobre o que fazer, além de fornecer um indicador histórico para a melhoria contínua


6) Escalonagem de projetos através de um recurso "tambor" (pessoa, local, departamento, etc.), em ambientes multiprojetos, proporcionando maior vazão global e um foco para controle e priorização


  
   Assim como em uma corrente, a empresa é tão forte quanto o seu elo mais fraco. Logo, se quisermos melhorar o desempenho do sistema, precisamos conhecer sua principal restrição e atuar nela, de forma a promover um processo de melhoria contínua. (A Meta, Eliyahu Goldratt).


   De forma simples, podemos dizer que Corrente Crítica (Critical Chain / Critical Chain Project Management), é a aplicação da Teoria das Restrições ao ambiente de projetos. Tem como objetivo a melhora de desempenho de projetos desafiando as premissas existentes na forma tradicional de planejar e controlar cronogramas.


No planejamento tradicional, verificamos que tende-se a incluir uma margem ou reserva (segurança) ao final de cada atividade, para suprir eventos de riscos não previstos ou mal dimensionados. Esta é a tendência de superestimar (tempo, custo, …) deve-se também à estabilidade emocional e nível de conforto desejados pelo executor da atividade.


A Corrente Crítica entra exatamente na mudança de paradigma, sugerindo que se planeje as atividades estimando suas durações de forma agressiva, reduzindo o tempo, mas de forma que seja factível, para cada atividade do cronograma.

Mas onde colocaremos os tempos estimados que comporão a margem de segurança?


Será colocado um tempo ao final do cronograma, que geralmente é uma estimativa baseada na média da duração das tarefas. Assim consegue-se uma redução em torno de 50% da estimativa original do cronograma. Esta margem de segurança é chamada de “pulmão”.
O que podemos perceber nitidamente é que o uso do método da Corrente crítica, aumenta-se o controle das atividades, mas para isso, deve-se existir na organização um histórico dos reais tempos de atividades idênticas de projetos anteriores. Assim, poderemos chegar em uma estimativa mais perto do real.